سعى المؤلف جيم كولينز وفريقه إلى تحديد المنظمات التي حققت الانتقال من الجيد إلى العظيم. قاموا بتحليل الشركات المتداولة علنًا بحثًا عن تلك التي تطابق النمط التالي: عوائد الأسهم التراكمية لمدة خمسة عشر عامًا في أو أقل من سوق الأوراق المالية العامة ، تتخللها نقطة انتقال ، ثم عوائد تراكمية لا تقل عن 3 أضعاف السوق على مدار الخمسة عشر عامًا القادمة.
كان على كل شركة أن تثبت نموذج تحولها (من جيد إلى العظيم) بشكل مستقل عن صناعتها. إذا أظهرت الصناعة بأكملها نفس النمط ، فقد تم إسقاط الشركة من الاعتبار. في النهاية ، تم العثور على إحدى عشرة نموذجاً لشركة تحولت من جيدة إلى عظيمة.
بشكل حاسم ، وجد الفريق أيضًا مجموعتين من شركات المقارنة. كانت المجموعة الأولى عبارة عن “مقارنات مباشرة” في نفس الصناعة مثل نظرائهم من الجيد إلى العظيم (لكن لم تظهر قفزة نوعية في تحولها من جيدة الي عظيمة ). والثاني هو “المقارنات غير المستقرة” التي أدت إلى تحول قصير المدى من الجيد إلى العظيم لكنها فشلت في الحفاظ على المسار.
كان السؤال الحاسم ، “ما الذي تشترك فيه الشركات التي تحولت من جيد إلى عظيم والذي يميزها عن شركات المقارنة؟”
تم تطوير المفاهيم الأساسية لهذا الكتاب من خلال إجراء استنتاجات تجريبية من البيانات. لقد كانت عملية تكرارية لتطوير الأفكار واختبارها بالمقارنة بالبيانات ، ومراجعة الأفكار ، وبناء إطار عمل ، ورؤيتها تنكسر ، وإعادة بنائها مرة أخرى. في النهاية ولد إطار العمل التالي :
الأطر الرئيسية الثلاثة :
- الأشخاص المنضبطين
- التفكير المنضبط
- العمل المنضبط
ويوجد داخل كل اطار من الاطر الثلاثة مفهومان رئيسيان لكل اطار
و يلف النموذج بأكمله هو “دولاب العزم ” او مايسمى اصطلاحاً ال “flywheel “، وهو الذي يجمع كل شيء معًا.
المفهوم الأول ضمن الاطار الاول : المستوى الخامس للقيادة
جميع الشركات العظيمة كانت تتمتع بالمستوى الخامس من القيادة في وقت التحول. هذا الشكل من القيادة هو مزيج فريد من التواضع الشخصي والإرادة المهنية. هؤلاء القادة لديهم طموح لا يصدق للشركة ونجاحها بدلاً من شهرتهم أو ثروتهم.
فيما يلي المستويات الخمسة للقيادة كما هو موضح في الكتاب (1-5):
١– الفرد ذو القدرات العالية – يقدم مساهمات منتجة من خلال الموهبة والمعرفة والمهارات وعادات العمل الجيدة.
٢-عضو الفريق المساهم – يساهم بالقدرات الفردية في تحقيق أهداف المجموعة ويعمل بفعالية مع الآخرين.
٣-مدير مختص – ينظم الأشخاص والموارد نحو تحقيق الأهداف المحددة مسبقًا.
٤- القائد الفعال – يضمن الالتزام والسعي الحثيث نحو تحقيق رؤية واضحة ومقنعة ، مما يؤدي الي تحقيق معايير أداء أعلى.
٥– المستوى التنفيذي الخامس – يبني هذا النوع من القادة عظمة دائمة من خلال مزيج متناقض من التواضع الشخصي والإرادة المهنية.
يقوم قادة المستوى الخامس بتوجيه احتياجات الأنا الخاصة بهم بعيدًا عن أنفسهم لكن في اتجاه هدف بناء شركة عظيمة . لا يعني ذلك أنهم ليس لديهم غرور أو مصلحة ذاتية ، بل لأن طموحهم هو أولاً وقبل كل شيء للمؤسسة ، وليس لأنفسهم. نتيجة لذلك ، يقومون بإعداد من يخلفهم لتحقيق نتائج أفضل في الجيل القادم.
ملحوظة: عشرة من أصل أحد عشر رئيسًا تنفيذيًا لشركات صنفت انها تحولت من( جيدة إلى عظيمة) جاءوا من داخل الشركة وليس من خارجها ، في حين أن شركات المقارنة جلبت القيادة الخارجية ستة أضعاف في كثير من الأحيان.
هؤلاء القادة المهتمون أكثر بسمعتهم من ناحية العظمة الشخصية ، غالبًا ما فشلوا في إعداد شركاتهم للنجاح.
أما القادة من المستوى الخامس فسوف ينسبون بكل تواضع النجاح إلى عوامل خارجة عنهم. لكن عندما تسوء الأمور ، فإنهم يلومون أنفسهم ويتحملون المسؤولية كاملة. غالبًا ما كان الرؤساء التنفيذيون لشركة المقارنة يفعلون العكس تمامًا ، وينسبون الفضل إلى النجاحات بينما يلومون الآخرين على النتائج المخيبة للآمال.
المفهوم الثاني : اولا من ،،،،،ثم ماذا
يبدأ المسؤولون التنفيذيون الذين يحولون الشركات (من الجيد إلى العظيم) أولاً بإحضار الأشخاص المناسبين في الحافلة (و أخراج الأشخاص الخطأ من الحافلة) ثم يكتشفون المكان الذي يتوجهون إليه بالحافلة. والسبب هو أنه عندما تبدأ بـ “من الشخص المناسب ” بدلاً من “ماذا سيقوم به الشخص المناسب” ، يمكنك بسهولة التكيف مع عالم دائم التغير.
لكي نكون واضحين ، فإن العملية الرئيسية هنا ليست مجرد توظيف الأشخاص المناسبين. بدلاً من ذلك ، فإن تعيين الأشخاص المناسبين يأتي قبل تحديد الرؤية أو الإستراتيجية أو الهيكل أو حتى التكتيكات.
يجب تجنيد هؤلاء الأشخاص في المقام الأول بسبب شخصيتهم وأخلاقيات العمل بدلاًعامل التعليم أو المهارات أو المعرفة التي يمكن اكتسابها في الوظيفة.
فيما يلي ثلاثة قواعد عملية لاتخاذ قرار توظيف الأشخاص:
عندما تكون في شك ، لا توظف واستمر في البحث.
عندما تعلم أنك بحاجة إلى إجراء تغيير ، تصرف.
ضع أفضل الأشخاص لديك على أكبر فرصك ، وليس أكبر مشكلاتك.
عندما يكون لديك الأشخاص المناسبين ، تختفي مشكلة كيفية التحفيز والإدارة إلى حد كبير. الأشخاص المناسبين لا يحتاجون إلى إدارة صارمة أو حماسة. لديهم دوافع ذاتية وقادرون على تحقيق النتائج. لذلك ، قم بإنشاء بيئة يمكن أن يزدهر فيها الأشخاص المجتهدون ، ويقفز العمال الكسالى على ظهر السفينة أو يتركونها.
لكي نكون واضحين في الشركات ( من جيد إلى عظيم ) ، وجود أشخاص رائعين لا يعني أنهم سوف يتفقون دائمًا مع بعضهم البعض ، بالطبع سوف يختلفون يناقشوا الأفكار بشدة سعياً وراء أفضل الحلول . وبعد ذلك ، عندما يتم قول وفعل كل شيء ، توحد القرارات بشكل كامل وراء القرارات النهائية ، بعيداً عن المصالح الشخصية.
على النقيض من ذلك ، غالبًا ما تتخذ شركات المقارنة نهج “العبقري مع ألف من المساعدين”. حيث ان القائد الجريء يضع الرؤية ثم ينسق مع “المساعدين” لتحويلها إلى حقيقة. لسوء الحظ ، ينهار هذا النهج حالما ترك القائد المنظمة.
المفهوم الثالث: مواجهة الحقائق القاسية
لا يمكن للشركات اتخاذ قرارات عظيمة دون مواجهة الواقع أولاً. عندما يصنع القادة واقعهم الخاص بدلاً من الاعتراف بالحقائق القاسية ، فإنهم يخلقون وصفة للوسطاء ، أو ما هو أسوأ. من ناحية أخرى ، عندما تبدأ بجهد صادق لتحديد حقيقة الموقف ، غالبًا ما تصبح القرارات الصحيحة بديهية.
فيما يلي أربع طرق لتهيئة مناخ تُسمع فيه الحقيقة:
- قُد بأسئلة وليس إجابات.
- الانخراط في الحوار والنقاش وليس الإكراه.
- عند حدوث أخطاء ، قم بإجراء عمليات التشريح دون لوم.
- قم ببناء آليات “العلم الأحمر” لجمع الملاحظات الهامة.
واجهت كل شركة تحولت (من الجيد إلى العظيم) محنة كبيرة على طول الطريق نحو العظمة ، في مواجهة الحقائق القاسية ، جعلوا أنفسهم أقوى وأكثر مرونة ، وليسوا أضعف وأكثر إحباطًا. هناك شعورا بالبهجة عند مواجهة الحقائق الصعبة والقول ، “لن نستسلم أبدًا”.
من الضروري تحقيق توازن بين مواجهة الحقائق الأكثر وحشية في واقعك الحالي والاحتفاظ بالإيمان المطلق بأنك تستطيع وسوف تسود. يشار إلى هذا باسم Stockdale Paradox ، وهو أمر حيوي ضروري لقيادة أي شركة من الجيد إلى العظيم.
المفهوم الرابع : مفهوم القنفذ
مفهوم القنفد (البساطة ) مخلوقات بسيطة لها “استراتيجية جوهرية واحدة فقط ”
الشركات العظيمة مثل القنافذ: مخلوقات بسيطة لها “استراتيجية جوهرية واحدة فقط ” وتمسكت بها .في حين كانت شركات المقارنة أشبه بالثعالب: مخلوقات ماكرة تعرف أشياء كثيرة ولكنها تفتقر إلى التناسق بين هذه الاستراتيجيات.
إن مفهوم القنفذ هو أداة لتحديد مفهومك البلوري البسيط. يعتمد على تطوير فهم عميق لثلاث دوائر:
(1) ما هو الشئ الذي أنت متحمس له بشدة؟
(2) ما الذي يمكن أن تكون الأفضل فيه؟
(3) ما الذي يحرك محرك الاقتصاد أو الموارد الخاصة بك؟
الدائرة الاولى: ما الذي أنت شغوف به بشدة؟
ركزت الشركات التي تحولت من جيدة إلى العظيمة على الأنشطة التي تثير شغفهم. الفكرة هنا ليست تحفيز العاطفة ولكن اكتشاف ما يجعلك وفريقك شغوفًين.
الدائرة الثانية : ما الذي يمكن أن تكون أفضل فيه؟
ترغب كل شركة في أن تكون الأفضل في شيء ما ، لكن القليل منهم يفهم بوضوح تام ما الذي يملكونه من القدرة على أن يكونوا الأفضل فيه. لا يتعلق الأمر بالتوصل إلى هدف يتمثل في أن تكون الأفضل ، أو أن تكون لديك إستراتيجية لتحقيق الأفضل ، أو نية أن تكون الأفضل. يتعلق الأمر بتحديد ما يمكنك حقًا أن تكون الأفضل والأكثر تميزا فيه.
الدائرة الثالثة : ما الذي يدفع المحرك الاقتصادي؟
يجب أن تفهم كل منظمة كيفية توليد التدفق النقدي المستدام. لاكتساب نظرة ثاقبة على محركات الاقتصاد ، ابحث عن القاسم الوحيد الذي له التأثير الوحيد الأكثر أهمية. تتضمن بعض الأمثلة التي قد تكون ذات صلة ما يلي:
- الربح لكل عميل.
- الربح لكل موظف.
- الربح لكل موقع بيع بالتجزئة.
- الربح لكل قدم مربع.
- الربح لكل منطقة جغرافية.
- الربح لكل منتج.
حدد التداخل بين الدوائر الثلاث
أدركت كل الفوائد التي تعود على الشركات العظيمة أن جوهر البصيرة العميقة هو البساطة. حددوا مفهوم القنفذ واستخدموه كإطار مرجعي للقرارات المستقبلية. على الرغم من أن المفهوم قد يستغرق أحيانًا سنوات حتى يجتمع معًا ، إلا أن الاكتشاف النهائي تزامن مع نتائج مذهلة.
المفهوم الخامس: ثقافة الانضباط
تعتمد القدرة على الحفاظ على نتائج رائعة على بناء ثقافة الانضباط. وهذا يشمل الناس المنضبطين ، والتفكير المنضبط ، والعمل المنضبط. يلعب كل منها دورًا مهمًا في السماح للمؤسسة بالازدهار مع الحد الأدنى من البيروقراطية.
اشخاص منضبطين
كل شيء يبدأ بأناس رائعين. تجنب محاولة تأديب الأشخاص الخطأ لاتخاذ الإجراءات الصحيحة. بدلاً من ذلك ، حدد الأشخاص المنضبطين ذاتيًا والذين لديهم الاستعداد والقدرة على بذل أقصى الجهود للوفاء بمسؤولياتهم.
افكار منضبطة
يجب أيضًا أن تكون المنظمات منضبطة حول: مواجهة الحقائق الوحشية ، والبقاء صامدة ، وتحديد مفهوم واضح للقنفذ. عندما يتعلق الأمر بتحقيق نتائج مستدامة ، فإن أهم ما في الثلاثة هو الالتزام المتعصب بمفهوم “القنفذ ” والاستعداد لتجنب الفرص غير المناسبة.
عمل منضبط
ثقافة الانضباط تنطوي على ازدواجية. من ناحية أخرى ، يتطلب أن يلتزم الناس بنظام ثابت. من ناحية أخرى ، يمنح الناس الحرية والمسؤولية في إطار هذا النظام. وبالتالي ، فإن ثقافة الانضباط لا تتعلق فقط باتخاذ الإجراءات ولكن التأكد من أن هذه الإجراءات تساهم في وحدة أكبر.
اتبعت الشركات العظيمة في أفضل حالاتها تعويذة بسيطة: “أي شيء لا يتناسب مع مفهوم القنفذ لدينا ، لن نفعله. لن نطلق أعمالاً غير ذات صلة. لن نقوم بعمليات استحواذ غير ذات صلة. لن نقوم بمشاريع مشتركة غير ذات صلة. إذا لم يكن مناسبًا ، فلن نفعله. فترة.”
كلما كان لدى المنظمة الانضباط للبقاء ضمن دوائرها الثلاث ، زادت فرص نموها الجذابة. لذا فإن مفتاح الثقافة المنضبطة هو منح الأشخاص العظماء الحرية في اتخاذ الإجراءات ضمن مفهوم القنفذ المحدد جيدًا.
المفهوم السادس : مسرعات التكنولوجيا
عند استخدامها بشكل صحيح ، تصبح التكنولوجيا معززًا للزخم ، وليست منشئه. لم تبدأ الشركات التي تحولت من الجيدة إلى العظيمة طريقها إلى العظمة من خلال ريادتها للتكنولوجيا فقط من أجل الابتكار. بدلاً من ذلك ، فهموا أنه لا يمكنك الاستفادة بشكل جيد من التكنولوجيا حتى تعرف التقنيات ذات الصلة.
السؤال الحاسم هو ، “هل هذه التكنولوجيا تتلاءم بشكل مباشر مع مفهوم القنفذ؟”
إذا كانت الإجابة بنعم ، فأنت بحاجة إلى أن تصبح رائدًا في تطبيق تلك التكنولوجيا. إذا كانت الإجابة “لا” ، فاسأل ، هل تحتاج هذه التكنولوجيا على الإطلاق؟ إذا كانت الإجابة بنعم ، فكل ما تحتاجه هو التكافؤ (لا تحتاج إلى نظام الهاتف الأكثر تقدمًا في العالم لتكون شركة رائعة). إذا كانت الإجابة بلا ، فإن التكنولوجيا ليست ذات صلة ، ويمكنك تجاهلها.
تجنبت المنظمات الجيدة إلى العظيمة البدع التكنولوجية وعربات النقل ، ومع ذلك أصبحت رائدة في تطبيق التقنيات المختارة بعناية. السعي المتهور للتكنولوجيا هو مسؤولية وليس أحد الأصول. لا يمكن أن يحول الابتكار وحده مشروعًا جيدًا إلى مشروع عظيم. ولا يمكنها بمفردها منع وقوع كارثة.
دولاب العزم flywheel وحلقة الموت
في حين أن التحولات من الجيد إلى العظيم تبدو غالبًا دراماتيكية من الخارج ، إلا أنها تبدو وكأنها عمليات عضوية تراكمية للأشخاص في الداخل. إنه مشابه جدًا للوقت والجهد اللازمين للحصول على دولاب الموازنة الثقيل.
دولاب العزم ( flywheel)
تخيل flywheel ضخمة مثبتة أفقيًا على محور ، وقطرها 30 قدمًا ، وسمكها قدمين ، ووزنها 100 كجم . أي جهد لتدويره يبدأ بالضرورة بجهد هائل وبأقل قدر من الحركة. ومع ذلك ، طالما أنك تستمر في الدفع في نفس الاتجاه ، فإن المهمة تصبح أسهل حيث تبني العجلة بما يسمى بالزخم.
وينطبق الشيء نفسه عندما يتعلق الأمر بالعمل. أثناء بناء الزخم في اتجاه واضح ، تبدأ التحديات المتعلقة بالالتزام التنظيمي والمواءمة والتحفيز في التلاشي. إنهم يعتنون بأنفسهم بشكل أساسي حيث يبدأ أعضاء الفريق في رؤية نتائج واضحة وملموسة تتراكم بمرور الوقت.
حلقة الموت
لسوء الحظ ، لم تكن شركات المقارنة قادرة على بناء الزخم. لقد أمضوا سنوات في القفز ذهابًا وإيابًا بين الاستراتيجيات المختلفة بدلاً من إحراز تقدم ثابت في اتجاه واحد. ونتيجة لذلك ، وقعوا في ما يسمى بحلقة الموت.
بدلاً من تجميع الزخم ، حاولت شركات المقارنة تخطي عملية التراكم للقفز مباشرة إلى اختراق. ثم ، مع النتائج المخيبة للآمال ، كانوا يترنحون ذهابًا وإيابًا ، ويعلقون في دوامة هبوطية من تجربة أشياء جديدة.
كيفية بناء الزخم
تعزز كل قطعة من نظام Good To Great الأجزاء الأخرى لتشكيل وحدة متكاملة. يبدأ التعزيز الأولى للقيادة من المستوى الخامس ، والحصول على الأشخاص المناسبين في الحافلة ، ومواجهة الحقائق الوحشية. في النهاية ، يتم التركيز على مفهوم القنفذ ، ومن ثم يمكن أن تبدأ النتائج المذهلة بثقافة الانضباط والاستخدام الفعال للتكنولوجيا.
ما وراء الملخص الكتابي من الخير إلى العظيم
هذا الملخص هو مجرد معاينة لما يمكن توقعه من Good To Great. إنه ليس بديلاً عن قراءة الكتاب لأن النص الأصلي يوفر تجربة تعليمية أكثر ثراءً. إذا كنت جادًا في تطبيق هذه الأفكار ، فإنني أوصيك بشدة أن تلتقط نسخة منها.
